Das Funktionieren einer interdisziplinären zentralen Notaufnahme hängt von vielen Faktoren ab, z. B.:

• Wie sind die räumliche Aufteilung und die Wegeführung in andere Bereiche (Röntgen, Intensiv, OP, Funktionen) gelöst?
• Wie gut passt die Leitungsstruktur? Ist die Leitung nach Innen und Außen wirksam und akzeptiert?
• Sind die Strukturen und Prozesse so gestaltet, dass die Vorteile einer interdisziplinären Notfallversorgung voll zum Tragen kommen, ohne dass dadurch die Qualität und Effizienz der fachspezifischen Versorgung leidet?
• Wie gut gelingt es, ein Team zu entwickeln, das wirklich interdisziplinär arbeitet und arbeiten will?

Die nachfolgende Checkliste zeigt wesentliche Analyseschritte und Aufgaben, die bei der Neueinrichtung oder Reorganisation zentraler Notaufnahmen bearbeitet und gelöst werden müssen:

• Analyse der Leistungsarten und -mengen im Zeitverlauf
• Auslastungsstatistik für mittlere und hohe Auslastung.
• Klärung des Leistungsprofils (elektiv / stationär)
• Berechnung des Raumbedarfs
• Analyse der IST-Prozesse und Darstellung von Optimierungspotentialen
• Integration der Prozesse und Kommunikationsstrukturen mit allen relevanten Bereichen
  • Pforte
  • Administrative Patientenaufnahme
  • Ambulanzen verschiedener Fachabteilungen und weitere (elektive) Aufnahmebereiche
  • Radiologie
  • Stationen und Bettenmanagement
  • Konsiliarisch tätige Abteilungen
  • Rettungsdienst
  • Kassenärztliche Notfallpraxis
• Möglichkeiten für räumlich-bauliche Verbesserungen
  • Bei Projekten, bei denen größere bauliche Maßnahmen geplant sind, arbeiten wir eng mit den Architekten zusammen.
• Berechnung des Besetzungsbedarfs für alle Personalgruppen im Tages- und Wochenverlauf
• Personalkonzept incl. Modell-Dienstplanung (integriert mit Dienstplänen der Fachabteilungen)
• Leitungsmodell und Führungsprozesse

Am Anfang stehen immer Gespräche und Besuche vor Ort. Der Leiter bzw. die Leiterin einer ZNA (oder eines INZ) soll durch das Beratungsprojekt unterstützt und in der Führungsposition gestärkt werden. Zugleich ist die Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder (alle klinischen Abteilungen, Rettungsdienst, Radiologie, Bettenmanagement, Fahrdienst, Stationen etc.) essentiell, um eine zuverlässige Umsetzung der Projektergebnisse und hohe Zufriedenheit bei allen Beteiligten zu erreichen.

Nach den ersten Gesprächen verarbeiten wir die Menge der Informationen und Daten so, dass die Handlungsbedarfe klar werden und Arbeits- bzw. Projektgruppen aktiv an Lösungen arbeiten können. Wir beginnen mit Workshops im ZNA-Kernteam und legen die Grundlagen für Abstimmungs-Workshops mit den Abteilungen. In letzteren können dann u.a. SOPs, Servicelevel Agreements usw. definiert und vereinbart werden.

Wir orientieren uns von Projektbeginn an den Erfordernissen eines guten Change Managements – bedrucktes Papier alleine reicht nicht, entscheidend sind Verstehen, Akzeptanz und Umsetzung.

Einer der Erfolgsfaktoren dabei ist die Einbeziehung aller mit der Notaufnahme verbundenen Bereichen – von der Röntgenabteilung bis zu den Stationen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das laufende Training der Kommunikation in Stresssituationen.

Die folgende Darstellung zeigt unseren generellen Ansatz für das Management von Überlastungssituationen. Solche Roh-Konzepte müssen natürlich im Haus diskutiert und auf die jeweilige Situation zugeschnitten werden, damit sie Akzeptanz finden und wirksam werden.

Der Ausgangspunkt ist aus unserer Sicht subjektiv. Stress erkennt man am ehesten daran, dass man sich fragt: „Schaffe ich das noch?“. Wenn diese Frage in einem Notaufnahme-Team in den Vordergrund tritt, ist es Zeit für das Überlastungsmanagement. Dieses hat verschiedene Eskalationsstufen, so dass man eben nicht gleich bei der Forderung landet „Wir müssen uns abmelden“ …

Umbaumaßnahmen sind bei ZNA-Projekten häufig erforderlich. Wir begleiten die Entwicklung des Vorentwurfs in enger Zusammenarbeit mit Architekten und klinischen Nutzergruppen. 

Unser Leistungsangebot umfasst:

• Unterstützung bei der Erstellung des Raum- und Funktionsprogramms.
• Darstellung von Lagebeziehungen und Wegeführungen (ZNA zu Haupteingang, Röntgen, administrative Aufnahme, Ambulanzen, OP, Stationen, Funktionsbereichen etc.)
• Anordnung von Aufnahmebetten.
• Unterstützung bei der Entwicklung von Alternativen der baulichen Realisierung, insbesondere hinsichtlich einer funktionalen Raumanordnung und Wegeführung innerhalb der ZA.
• Durchgängige Prozessorientierung unter Berücksichtigung von Raumangebot und Leistungsspektrum der Notaufnahme.

Die räumliche Aufteilung von Notaufnahmen hat auch Effekte auf die Personalvorhaltung:

• Gibt es Bereiche mit durchgängig erforderlicher Personalvorhaltung (Mindestbesetzung), die vom Rest der Notaufnahme relativ abgetrennt sind?
• Können Bereiche zu bestimmten Zeiten geöffnet bzw. geschlossen werden?

Unsere Erfahrung liegt besonders darin, die Kommunikation zwischen Klinikern und Architekten zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass nicht-offensichtliche Aspekte der komplex vernetzten Betriebsorganisation bei der baulichen Planung von Anfang an berücksichtigt werden.

• Die Leitungsstruktur ist auf das Leistungsangebot, das Nutzungskonzept und die Prozessorganisation abgestimmt.
• Die Leitung der ZNA vertritt diese als Betriebseinheit in der Abstimmung mit den Abteilungen und Funktionsbereichen.
  • Die ZNA-Leitung ist in der Lage, mit den verschiedenen Abteilungen eine konstruktive und funktionale Zusammenarbeit zu erreichen. 
  • Sie ist akzeptierter Ansprechpartner für die Klinikleitung.
• Die Leitung der ZNA führt die Mitglieder des Teams persönlich, d.h. sie wird von diesen als Führungsperson erlebt und geschätzt.
• Die Kommunikation mit Rettungsdienst, niedergelassenen Ärzten und anderen Stakeholdern wird von der ZNA-Leitung aktiv gepflegt.
• Die Abläufe in der Notaufnahme sind klar geregelt.
  • Die Leitung achtet auf die Einhaltung der Regelungen und kommuniziert mit den Beteiligten, wenn dies nicht der Fall ist. 
  • Im Bedarfsfall werden Regelungen im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unter Einbeziehung von Betroffenen weiterentwickelt.
• Die ZNA-Leitung ist in der Lage, die medizinischen Verantwortung für die Patientenversorgung in der akuten Notfallphase bis zur Übergabe an eine Fachabteilung zu verantworten.
• Die Leitung sorgt durch geeignete Führungsinstrumente für eine gleichbleibende Qualität der Versorgung auch außerhalb des Regeldienstes.
  • Notfall-Behandlungspfade werden in enger Zusammenarbeit mit den Abteilungen abgestimmt und weiterentwickelt.
• In Engpasssituationen ist die Leitung Modell für ein geschicktes und ruhiges Überlastungsmanagement.
• Die ZNA-Leitung arbeitet mit Controlling und Qualitätsmanagement zusammen und wendet KPI´s an, um die Performance der ZNA darzustellen und zu steuern.
• Die Leitung supervidiert und koordiniert die Dienstplanung der Kliniken/Berufsgruppen mit einem zufriedenstellenden Ergebnis, d.h.:
  • Vermeidung von Personalüberhängen ebenso wie Personalengpässen.
  • Hohe Akzeptanz im Team.
  • Aktive Kooperation der Kliniken, die Personal in die Notaufnahme entsenden (je nach Struktur).

Falls Sie beim Lesen dieser Checkpunkte erhebliche Defizite festgestellt haben (die nicht in der Person der Leitung/en begründet sein müssen!) ist es eine höchst sinnvolle Investition, dieses Thema nachhaltig zu klären und zu regeln. Wir bieten dazu auf Basis von über 20 Jahren Erfahrung gerne unsere Unterstützung an.

Die Phase der Grundsatzdiskussion über zentrale Notaufnahmen ist in den meisten Kliniken vorüber. Vielerorts wurden ZNAs eingerichtet. Das bedeutet aber nicht, dass damit alle Probleme der Notfallversorgung und Akutaufnahme im Krankenhaus gelöst wären. Die Komplexität einer ZNA, die geringe Planbarkeit, die gefühlte Abhängigkeit von Rettungsdiensten und Zuweisern und die Einbettung in das gesamte Gefüge eines Krankenhauses mit seinen vielfältigen mikropolitischen Strategien – all das macht die ZNA zu einem sehr beanspruchten Organ im Organismus Krankenhaus.

Damit die Notaufnahme handlungsfähig bleibt, damit die Patienten möglichst zu jeder Zeit hohe Versorgungsqualität erfahren, damit die klinischen Leistungsträgerinnen und Leistungsträger nicht ausbrennen, sind mehrere Dinge nötig:

• Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird etabliert, der für die Teammitglieder die Möglichkeit einer konstruktiven Mitgestaltung bei der laufenden Organisationsentwicklung bietet.
• Es wird eine realistische Personalbemessung und eine professionelle Personaleinsatzplanung durchgeführt. Dazu gehört die laufende Anpassung bei Veränderungen. Dieser Punkt ist so grundlegend, dass wir im Verlauf vieler Projekte ein eigenes System zur Personalplanung in Notaufnahmen entwickelt haben, dem wir ein eigenes Kapitel gewidmet haben. Mehr dazu finden Sie hier…

Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Die grafische Darstellung zeigt einige Themen und Fragestellungen auf, die in einem KVP regelmäßig berücksichtigt werden sollten. Wir beraten Sie bei der Initiierung und Etablierung eines KVP in Ihrer Notaufnahme mit allen dazu gehörigen Aspekten und Instrumenten:

• Skills zur Moderation von KVP-Runden
• Etablierung einer gesunden Fehlerkultur
• Schaffung einfacher, konstruktiver Feedback-Möglichkeiten zwischen Abteilungen und ZNA
• Methoden der Analyse von Fehlern und Einflussmöglichkeiten
• Workshops zur Teamentwicklung (KVP-Team)