Blog: Aktuelle Themen und Erfahrungen in der Krankenhausberatung

Skill-Mix

Ein sinnvoll eingesetzter Skill-Mix kann das Gap des Fachkräftemangels abmildern und zeitfressende Aufgaben sinnvoll verteilen. Eine wichtige Voraussetzung ist hierbei natürlich die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben. Sinnvoll eingesetzte Hilfskräfte können zwar keine Fachkraft substituieren, jedoch so weit entlasten, dass sie sich mehr auf ihre Kernaufgaben fokussieren kann. Zudem ist eine langfristige Anbindung guter Hilfskräfte eine Möglichkeit nachhaltig für Nachwuchs zu sorgen. Denn auch für Hilfskräfte ist ein Karriereweg denkbar und attraktiv.

Optimierte Ausfallkonzepte

Vom Pool bis zur zentralisierten Ausfallsteuerung sind viele Modelle möglich. Ziel ist es, in kleinen Inselbereichen möglichst vorausschauend zu planen. Das gute Ausfallmanagement kann einen Personalmangel nicht ausgleichen, jedoch die Handlungsfähigkeit in Akutsituationen deutlich erhöhen und den Faktor Stress für die Beteiligten Pflege-, Bereichs- und Stationsleitungen deutlich verringern.

Querqualifikation und Nachqualifikation

In fachnahen Bereichen ist die Querqualifikation eine Möglichkeit Ressourcen für ein Ausfallmanagement zu generieren. Auch die Anbindung internationaler Pflegekräfte ist bereits seit Jahren festes Konzept vieler Kliniken. Doch all diese Projekte wollen gut geplant und begleitet werden, damit der Change im Team auch gelingen kann.

Skill-Mix

Ein sinnvoll eingesetzter Skill-Mix kann das Gap des Fachkräftemangels abmildern und zeitfressende Aufgaben sinnvoll verteilen. Eine wichtige Voraussetzung ist hierbei natürlich die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben. Sinnvoll eingesetzte Hilfskräfte können zwar keine Fachkraft substituieren, jedoch so weit entlasten, dass sie sich mehr auf ihre Kernaufgaben fokussieren kann. Zudem ist eine langfristige Anbindung guter Hilfskräfte eine Möglichkeit nachhaltig für Nachwuchs zu sorgen. Denn auch für Hilfskräfte ist ein Karriereweg denkbar und attraktiv.

Optimierte Ausfallkonzepte

Vom Pool bis zur zentralisierten Ausfallsteuerung sind viele Modelle möglich. Ziel ist es, in kleinen Inselbereichen möglichst vorausschauend zu planen. Das gute Ausfallmanagement kann einen Personalmangel nicht ausgleichen, jedoch die Handlungsfähigkeit in Akutsituationen deutlich erhöhen und den Faktor Stress für die Beteiligten Pflege-, Bereichs- und Stationsleitungen deutlich verringern.

Querqualifikation und Nachqualifikation

In fachnahen Bereichen ist die Querqualifikation eine Möglichkeit Ressourcen für ein Ausfallmanagement zu generieren. Auch die Anbindung internationaler Pflegekräfte ist bereits seit Jahren festes Konzept vieler Kliniken. Doch all diese Projekte wollen gut geplant und begleitet werden, damit der Change im Team auch gelingen kann

Wissen und Erfahrung

Beratung ist heute nicht mehr in erster Linie dazu da, um allgemeines Wissen zu vermitteln. Wissen ist heute in solchem Übermaß verfügbar, dass die Schwierigkeit eher darin besteht, die Wertigkeit von Informationen zu beurteilen. Noch weniger ist Beratung eine Form des Besser-Wissens.

Was allerdings benötigt wird, ist konkrete Erfahrungen mit vergleichbaren Problemstellungen und Projekten. Formales Wissen reicht nicht aus, man braucht einen Erfahrungshintergrund um einschätzen zu können, was in einer konkreten Situation erfolgversprechend ist. Beraterinnen und Berater, die umfangreiche Projekterfahrungen mitbringen, bieten daher auch einen entsprechenden Mehrwert.

Personelle Ressourcen

Die personellen Kapazitäten reichen nicht aus, um aufwändige Projekte zu realisieren: Daten analysieren, Interviews führen, Workshops planen, Konzepte erarbeiten und mit Stakeholdern abstimmen – all das kostet viel Zeit von Personen, die das dafür nötige Know How und die Erfahrung haben. Diese Personen gibt es in den Kliniken, aber eben nicht in ausreichender Zahl. Berater und Beraterinnen werden als zusätzliche Ressource für die Projektarbeit eingesetzt.

Dies sollte jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass erfolgreiche Projekte immer die aktive Einbindung der relevanten Stakeholder brauchen – und damit auch deren Zeit in Anspruch nehmen. Angesichts der knappen Personaldecke in allen Bereichen des Krankenhauses ist auch von unserer Seite ein hohes Maß an Flexibilität möglich, um den Stakeholder die aktive Mitwirkung in Projekten zu ermöglichen: Z.B. durch Aufbereitung von Informationen und gezielte Fragestellungen, kurze Zoom-Meetings zu günstigen Zeiten und ein gutes Terminmanagement.

System-Veränderung

Der weitaus wichtigste Nutzen von Beratung liegt auf einer tieferen Ebene.

Jede Organisation, jedes Krankenhaus, kann als komplexes System betrachtet werden. Dabei sind zwei Eigenschaften von Systemen relevant:

1. a) In einem System gelten ungeschriebene Regeln, die (im günstigen Fall) funktional sind und einen reibungsarmen Betrieb, also die Kooperation aller Beteiligten in der Patientenversorgung, ermöglichen. Diese Regeln können aber auch zum Hindernis werden, wenn es darum geht, Lösungen für Probleme zu entwickeln. Aber innerhalb des Systems ist es sehr schwer, hinderliche Regeln überhaupt zu erkennen und durch geeignetere zu ersetzen („wie sollte es denn anders gehen?“). Dies wird vor allem dadurch erschwert, dass Regeln auch durch Interessenlagen im Macht- und Einflussgefüge des Krankenhauses beeinflusst werden.
2. b) In einem System beeinflussen sich alle Elemente wechselseitig. Jede Veränderung an einer Stelle hat Veränderungen in anderen Bereichen zur Folge. Schon innerhalb einzelner Bereiche ist es eine Herausforderung, Veränderungen einzuführen. Die Berücksichtigung der Konsequenzen für andere Bereiche und die Abstimmung mit diesen ist meist eine zu große Hürde.

Worin liegt nun der Nutzen von Beratung? Als Beratende haben wir die Möglichkeit

• faktisch wirksame Regeln bewusst zu machen („als Hintergrund komme ich nur rein, wenn…“)
• einen Überblick der Sichtweisen, Interessenlagen und Möglichkeiten verschiedener Bereiche zu schaffen („Was machen wir, wenn der Hintergrund so in Anspruch genommen wurde, dass er mir heute im OP fehlt?“)
• den Dialog zwischen Stakeholdern mit unterschiedlichen Interessenlagen herbeizuführen und zu moderieren („nachts sind nur junge Ärztinnen und Ärzte in der Notaufnahme“) • neue Möglichkeiten (Regel-Alternativen) aufzuzeigen, die für alle Beteiligten Vorteile bieten (z.B.: „Könnten wir vielleicht die Dienstzeiten in der Notaufnahme anpassen oder einen eigenen Hintergrund einführen“)
• die Umsetzbarkeit von Veränderungen realistisch aufzuzeigen („wenn wir 6 Fachärzte*innen im Team haben, könnte das funktionieren“) und
• den Entscheidungsprozess im Macht- und Einflussgefüge des Krankenhauses zu unterstützen („Lohnt sich das denn aus wirtschaftlicher Sicht?“)

Konkretes Beispiel: Notwendige Veränderungen der Aufgabenstellung und Prozesse in einer https://www.personal-im-krankenhaus.de/notaufnahme-optimierung/ können nur umgesetzt werden, wenn die Fachkliniken in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Mit externer Beratungsunterstützung lassen sich wichtige Veränderungen und Optimierungen realisieren, die nur mit den ZNA-externen Stakeholdern möglich sind.

Coaching von Führungskräften und Teams

Veränderungen stellen Führungskräfte und Teams vor größere, nicht-alltägliche Herausforderungen. Für Beraterinnen und Berater hingegen sind Veränderungen geradezu das Kerngeschäft. Durch geeignete Formen des Change Managements helfen wir Führungskräften, typische Fallstricke zu vermeiden und Veränderungen mutig und in guter Ressonanz mit ihren Teams anzugehen. Wo immer möglich, binden wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Teams in den Projektprozess ein. Mitwirkung von Anfang an ist aus unserer Sicht das beste Change Management. Mitwirkung tatsächlich zu realisieren, ist aber keine einfache Sache. Knappe Personalressourcen und die Sorge vor einem „Wunschkonzert“ sind dabei nur zwei Hindernisse. Mitwirkung gelingt vor allem dann, wenn sie gezielt vorbereitet und begleitet wird, was wir als Beratende regelmäßig tun.

Beispiel: Die Zusammenführung der Teams von zwei Intensivstationen kann nur gelingen, wenn die Mitarbeitenden aktiv eingebunden werden. Dabei sind vielfältige Aspekte der https://www.personal-im-krankenhaus.de/fuehrung-team-krankenhaus/fuehrungstraining-coaching-krankenhaus/, https://www.personal-im-krankenhaus.de/dienstplanung-im-krankenhaus/, Organisation („Machen wir es jetzt so, wie auf Station A üblich?“) sind zu regeln, wobei wir als Beratende gezielt unterstützen. Parallel treten Aspekte der https://www.personal-im-krankenhaus.de/fuehrung-team-krankenhaus/teamentwicklung-krankenhaus/ zutage, oftmals zeigen sich auch Konflikte. Wir moderieren den Team-Dialog und zeigen Wege auf, wie die Bedürfnisse aller Beteiligten berücksichtigt werden können.

Fazit

Beratung ist immer dann hilfreich und nützlich, wenn • die Lösung einer Problemstellung die Einbindung mehrerer Bereiche im Krankenhaus erfordert • eine offene und wohlwollende Diskussion im Macht- und Einflussgefüge des Krankenhauses nicht ohne weiteres möglich ist • personelle Organisations-Ressourcen im Krankenhaus knapp sind und • Erfahrungen mit der jeweiligen Projekt-Fragestellung fehlen Probleme nicht anzugehen, weil die Lösung Anstrengungen erfordert, ist auf Dauer eine sehr teure Alternative. Lösungsversuche per trial and error führen oftmals nur zu Demotivation. Lösungen per Macht und Dekret können dysfunktionale Regeln verstärken und ebenfalls demotivierend sein.

Insofern ist der Einsatz von Beraterinnen und Beratern, die Prozesse mit Erfahrung begleiten können, im Zweifelsfall auch in wirtschaftlicher Hinsicht die günstigere Alternative, um bestehende Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen.